A história da maior empresa de defesa dos EUA.
A McDonnell Douglas Corporation foi a maior empresa de defesa nos Estados Unidos, e também a terceira maior construtora de aviões militares e a terceira maior fabricante de aviões comerciais do mundo. Além disso, também foi a terceira maior contratada da NASA (National Aeronautics and Space Administration).
Como pode então, uma empresa com um ranking invejável desses, ter desaparecido na década de 1990?
A história informal que se conta é que o interesse de Donald Douglas pela aviação provavelmente começou quando ele participou de uma exposição dos irmãos Wright para ao Exército dos EUA em 1908. Douglas mais tarde entrou para a Academia Naval, que na época estava experimentando o uso de hidroaviões. Em 1915, após se formar em engenharia mecânica no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, Douglas foi trabalhar com o designer Glenn Martin (depois Martin Marietta). Em 1920, ele deixou a Martin e abriu o seu próprio escritório, nos fundos de uma barbearia em Los Angeles. Sem nenhum capital à sua disposição, Douglas persuadiu o jovem e rico David R. Davis, a financiar o desenvolvimento de um novo projeto de aeronaves chamado de “Cloudster.”Com a ajuda de Davis, Douglas tinha dinheiro suficiente para contratar vários engenheiros (alguns da própria Martin), a fim de construir um avião capaz de voar de costa a costa dos EUA, parando apenas para reabastecer.Ele também tinha um teto de serviço alto o suficiente para habilitá-lo a voar sobre a cadeia de montanhas.
Em 1921, a agora Douglas Company produziu um avião para a Marinha, que ficou conhecido como “DT“. O DT estabeleceu a reputação de Douglas junto ao Departamento de Guerra, o que, mais tarde, levou a um interesse no próximo avião de Douglas, o World Cruiser ou “DWC.”Em uma demonstração em 1924, o Cruiser deu a volta ao mundo em 15 dias.Esse feito gerou mais interesse na pequena empresa de Douglas.
Douglas, não precisando mais do apoio financeiro de Davis, introduziu no mercado mundial um hidroplano, o Douglas Dolphin, de 1928. Em 1934, o rival de Douglas, William Boeing, secretamente comprou um desses aviões e, segundo se conta, a Boeing estudou o design do Dolphin e, posteriormente, incorporou a tecnologia de Douglas em seus hidroplanos.
Quando Jack Frye da TWA foi incapaz de convencer a Boeing a vender aviões à sua companhia (a Boeing escolheu dar prioridade às companhias aéreas de seu interesse e comandadas por ela – United Company), ele solicitou a Douglas. Em 1932 a pequena empresa era um candidato improvável para fornecer a TWA um avião, mas quando Douglas apresentou o projeto de um avião capaz de transportar 14 passageiros, dois motores e velocidade aproximada de 180 milhas por hora, Frye concedeu-lhe o contrato. O avião em questão era o DC-1 (DC significava “Douglas Commercial”).
Antes de ser produzido, Douglas refinou o DC-1. O avião entregue a TWA era uma versão refinada, designado DC-2. Com a experiência que havia adquirido a partir da produção da DC-2, Douglas começou a trabalhar em seu próximo projeto, o DC-3.
Fabricantes de aviões estavam cientes das crescentes tensões políticas na Europa. A probabilidade de guerra estava se tornando cada vez mais aparente. Projetistas de aeronaves sabiam que os grandes aviões comerciais poderiam ser facilmente convertidos em bombardeiros. Muitos ficaram desconfiados quando souberam que a Alemanha de Hitler ambicionava a construção de aviões comerciais para rotas que ainda não haviam sido mapeadas. As pessoas se perguntavam o que a Alemanha estava fazendo com tantos planos, quando o país na verdade não tinha nenhuma linha aérea comercial. Douglas dizia que outra guerra na Europa era inevitável e, assim, o DC-3 foi desenvolvido com um duplo em mente, comercial e militar.
O Douglas DC-3 era mais popular do que o Boeing 247. No início da II Guerra Mundial, 80% dos aviões em serviço comercial eram DC-3. Durante a guerra, o DC-3 serviu como transporte de pessoal, bombardeiro B-18 e transporte C-47. Mais de 10.000 DC-3, de várias configurações, foram construídos para o Exército dos EUA. Douglas também produziu uma série de aviões de ataque para os militares, dentre eles o A-20 Havoc e o SBD Dauntless. Um esquadrão de aviões Dauntless foi fundamental para a derrota da marinha japonesa na batalha de Midway.
O próximo avião de Douglas foi o DC-4, que entrou em serviço como C-54.O DC-4 tinha quatro motores e era quase três vezes maior do que o DC-3.Quando finalmente entrou em serviço comercial em 1946, ele ganhou uma triste reputação de acidentes.
Quando a guerra expôs o segredo do desenvolvimento revolucionário da Lockheed ao projetar o “Constellation“, Douglas atentou para o que a sua concorrência estaria oferecendo depois da guerra e logo ele começou a trabalhar numa resposta ao avião da Lockheed. Surgia o DC-6 que entrou em serviço depois da guerra. Uma versão melhorada, o DC-6B obteve receitas substanciais para as companhias aéreas. Outro modelo melhorado, o DC-7, foi o primeiro transporte comercial a atravessar os EUA sem parada e contra ventos dominantes. Mais de 1.000 aviões da série DC-6/DC-7 foram produzidos. Coube a Douglas a honra de fornecer o primeiro avião presidencial.
Donald Douglas preparado seu filho, Donald Jr., para uma posição de liderança na empresa, e nomeou-o presidente em 1958. O velho Douglas, no entanto, continuou a tomar as decisões “importantes”, dentre essas foi o de atrasar o desenvolvimento de um avião de passageiros. Infelizmente, ele pagou caro por esta atitude. Em Seattle, a Boeing já estava testando em voo o seu 707 enquanto o Douglas DC-8 era apenas um modelo no túnel de vento. Douglas ficou surpreso quando o seu cliente mais leal, a American Airlines, fez uma encomenda de Boeing 707. Douglas, percebendo o seu erro, acelerou o desenvolvimento do DC-8, aeronave de configuração e maneira semelhante ao 707, mas a vantagem da Boeing em projetar e fabricar um avião já estava consolidada.
Em uma virada irônica de eventos, a United Airlines, historicamente associada com a Boeing, colocou a primeira a companhia aérea a comprar o DC-8.Quando o avião finalmente se tornou disponível, Douglas não estava suficientemente preparado para atender a demanda, e uma carteira de encomendas considerável foi perdida.A empresa perdeu alguns clientes cativos para a Boeing, alguns por atrasos na entrega dos aviões.
Em 1965, a empresa introduziu uma versão melhorada, o DC-9, a fim de desafiar o novo Boeing 727. Mais uma vez os dois aviões eram muito semelhantes. Ambos foram projetados com motores montados na parte traseira da fuselagem, uma característica vista pela primeira vez no francês Caravelle.O alto custo de desenvolvimento do DC-9 e a baixa carteira de encomendas resultou num problema de liquidez para Douglas, com a companhia perdendo muito dinheiro em 1966. Logo, os bancos começaram a recusar apoio financeiro a empresa.
“Esmagado pela prosperidade”, mas incapaz de controlar os custos, a Douglas foi se tornando um dos principais alvos para uma aquisição. Em 1967, seis empresas apresentaram ofertas públicas de aquisição: General Dynamics, North American (mais tarde Rockwell International), Martin Marietta, Signal Oil & Gas, Fairchild, e McDonnell Aircraft.
O Conselho de administração da Douglas votou pela venda para a McDonnell, que tinha um histórico de gestão eficaz, bem como um grupo inovador de gerentes de nível médio. A McDonnell já tinha manifestado interesse em adquirir a Douglas em 1963, mas não fora capaz de organizar uma fusão até que a situação financeira de Douglas estava suficientemente deteriorada.A fusão encontrou problemas porque a McDonnell havia dividido suas operações em três divisões separadas, todas com gerenciamento independente.A simples adição de Douglas como uma quarta divisão foi feita sem dificuldade e sem interrupção dos negócios de qualquer empresa.
A empresa de James Smith McDonnell começou como um fabricante de aviões para os militares dos EUA, pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Foi uma grande fabricante no final da guerra, mas ganhou reconhecimento significativo apenas quando produziu o seu jato Phantom em 1946. A McDonnell era principalmente uma fabricante de jatos militares, incluindo o Banshee F2H, F3H Demon, F -101 Voodoo, e os vários modelos do projeto F-4 Phantom II (James McDonnell tinha um fascínio com o ocultismo, o que pode explicar a origem dos nomes que ele escolheu para seus jatos.). Além disso, McDonnell construiu as cápsulas espaciais Mercury e Gemini para a NASA. Nos anos seguintes, a empresa construiu uma série de sistemas de mísseis, mas o seu negócio com a NASA manteve-se limitado.
McDonnell teve dois filhos, James e John III, bem como um sobrinho, Sanford.Todos os três eram membros no conselho de administração da McDonnell Douglas.Donald Douglas Jr. foi gradualmente sendo excluído da gestão da empresa.Sanford McDonnell foi nomeado executivo-chefe da empresa no momento da aposentadoria de James McDonnell em 1971, mas ainda assim ouvia as instruções de seu tio.
Sob o comando de James McDonnell, a agora McDonnell Douglas desenvolveu um belo e imponente avião, a fim de competir com o Boeing 747 no mercado de aviões comerciais. O avião da Boeing com os seus 450 passageiros foi certamente maior, mas o McDonnell Douglas DC-10, com apenas três motores, era mais adequado para as necessidades da maioria das companhias aéreas. A Boeing passou por um momento difícil para vender o 747; sendo o avião considerado demasiado grande.Logo a empresa estava enfrentando uma crise financeira.Então, com modificações, o 747 começou a angariar encomendas substanciais.O DC-10 entrou no mercado quando o Boeing 747 estava se tornando popular.Como resultado, a McDonnell Douglas sofreu para vender o DC-10 e recuperar os custos de desenvolvimento.
Um bom e rentável contrato chegou a companhia quando o Pentágono comprou o Harrier. A McDonnell Douglas foi licenciada pela britânica Hawker Siddley para construir o jato de decolagem vertical Harrier, que desempenhou um papel proeminente na guerra das Ilhas Falklands. A empresa também produziu o famoso e bem sucedido F-4 Phantom, o incrível F-15 Eagle, o pequeno notável A-4 Skyhawk e o versátil F-18A Hornet.
A McDonnell Douglas quase perdeu o contrato para a fabricação do F-15 em 1970, quando a Comissão de Direitos Civis dos EUA denunciou a empresa por práticas de contratação e promoção com base em discriminação racial, principalmente no que dizia respeito aos empregados afro-americanos.Em 1979, no entanto, a empresa informou que a implementação de programas de inclusão ‘harmonizaram’ a situação.
Mas em 1979, James McDonnell III e três outros funcionários foram indiciados sob a acusação de suborno a funcionários estrangeiros.Segundo a acusação, a McDonnell Douglas estava pagando subornos para influenciar as vendas de seus aviões na Coreia, Paquistão, Venezuela, Zaire e Filipinas.Clark Clifford, um ex-secretário de Defesa, defendeu a empresa em tribunal, argumentando que esses pagamentos foram feitos com o pleno conhecimento do governo dos EUA em “ambientes de vendas difíceis.”
A McDonnell Douglas não foi a única empresa acusada de pagar subornos. A Lockheed, desesperada para vender o TriStar L-1011, foi igualmente implicada, mas suas atividades foram muito mais extensas. Tanto a Lockheed quanto a McDonnell Douglas admitiram a culpa, mas enquanto a McDonnell Douglas foi apenas condenada a pagar uma multa de US$ 55.000 e US$ 1,2 milhões ao Estado, a Lockheed Corporation quase foi a bancarrota.
O Ano de 1979 foi ruim para a McDonnell Douglas. Em 25 de maio, no aeroporto O’Hare de Chicago, um American Airlines DC-10 perdeu um motor durante a decolagem, caindo logo em seguida e matando todas as 273 pessoas a bordo. Depois de um aterramento temporário da frota de DC-10, a NTSB (National Transportation Safety Board) citou falhas de projeto e procedimentos de manutenção não aprovados como causas do acidente. Em resposta, Sanford McDonnell emitiu um comunicado para lembrar aos clientes de DC-10 que a AA “danificou severamente o avião usando uma técnica de manutenção bruta.” Mas o estrago já estava feito. O público continuou a associar o DC-10 com o acidente. Os problemas de projeto acabaram por ser corrigidos, e todos os procedimentos de manutenção foram padronizados. O DC-10 foi atualizado, redesenhado e renomeado MD-11.
O MD-11 mostrou-se mais eficiente no consumo de combustível e poderia transportar 405 passageiros, e necessitava de apenas uma tripulação de dois.Ele também tinha um alcance de vôo de 8.870 milhas.Por estas razões, as companhias aéreas mostraram interesse significativo no avião.Era incerto, no entanto, especialmente à luz da intensa competição entre a Boeing e Airbus, se McDonnell Douglas poderia tornar o projeto MD-11 rentável.
Durante os anos 1980, a McDonnell Douglas tentou competir no mercado de aeronaves comerciais, sem projetar um avião totalmente novo.Além do MD-11, a MD ofereceu uma versão atualizada do DC-9, redesignado MD-80 (o número ostensivamente indicado o ano do projeto) para competir com o Boeing 757. O MD-80 podia levar 150 passageiros e custava aproximadamente a metade de um Boeing novo.A fim de vender o MD-80, a empresa dispôs-se a emprestar os aviões a American Airlines com uma opção de compra mais tarde.Em vez de um contrato de arrendamento padrão de 18 anos, o contrato da McDonnell Douglas com a AA foi de apenas cinco anos.
A McDonnell Douglas entrou a década de 1990 com muitas incertezas.Durante anos fora um tradicional e estável fornecedor de contratos militares, que tinham impulsionado o crescimento da empresa, alimentando o desenvolvimento e operação de sua unidade de aviões comerciais, mas com o fim da Guerra Fria, reduziram-se os gastos com defesa pelo governo dos EUA e a McDonnell Douglas rapidamente encontrou-se sem uma fonte previsível de receitas.Além disso, o desenvolvimento da empresa em outros MD-11 e vários programas paralelos tinha esgotado as reservas de caixa. A década que se iniciava viu a maior empresa de defesa dos EUA precisando de dinheiro.
Sob o comando de um novo líder, a McDonnell Douglas lutou para preparar-se para os anos difíceis que advinham.John F. McDonnell, filho do fundador da empresa, foi escolhido como diretor executivo da empresa em 1988.A dívida de longo prazo triplicou de 1986 para o início da década, alcançando a alarmante soma de US$ 3,3 bilhões e colocando a empresa à beira da insolvência.McDonnell iniciou um programa de reestruturação drástica em meados de 1990, para restaurar a saúde financeira da empresa.Ele demitiu 40% da força de trabalho e cortou custos operacionais em mais de US$ 700 milhões por ano.Através de tais medidas, a dívida da MD foi reduzida em mais de US$ 1 bilhão, dando a um alívio muito necessário para atingir os seus objetivos a longo prazo para o crescimento futuro da McDonnell Douglas.
Dadas as limitações de redução de gastos de defesa, John McDonnell foi forçado a focar no transporte aéreo comercial para o crescimento futuro, mas a hercúlea tarefa tinha de lidar com o clima pernicioso da economia durante o início de 1990, a concorrência com a Boeing e a ausência de vastas reservas de dinheiro para financiar o desenvolvimento de novos aviões comerciais.
A Boeing controlava 55% do mercado em 1992, em comparação com 12% da McDonnell Douglas, uma disparidade resultante da venerável história da Boeing no negócio de aviões comerciais e sua mais ampla linha de produtos, que compreendia cinco tipos de aviões em comparação com apenas dois modelos comercializados pela empresa.De importância crucial para diminuir esta lacuna e provocar o ressurgimento da empresa no mercado de aviação comercial, a empresa apostou no desenvolvimento do MD-12, um grande jato jumbo, projetado para competir contra o Boeing 747. Ao contrário de anos anteriores, no entanto, a McDonnell Douglas precisava de um parceiro para ajudar a financiar o desenvolvimento do MD-12, e começou a cortejar empresas dos EUA e empresas estrangeiras, particularmente buscando o apoio do governo de Taiwan para levantar os US$ 5 bi necessário para colocar o MD-12 no céu.
Em 1993, no entanto, a MD recebeu um alívio no caixa e ressurgiu forte. No início de 1994, Israel anunciou que iria comprar 20 jatos F-15 Eagle, num negócio avaliado em US$ 2 bilhões.
Embora o ressurgimento da McDonnell Douglas em meados dos anos 1990 deu alguma esperança para o futuro, a transformação de sua unidade de avião comercial no motor de lucro principal da empresa manteve-se apenas como uma esperança para o futuro crescimento a longo prazo da empresa. Durante o início de 1990, a unidade de avião de passageiros permaneceu no preto, mas só através depois de executada medidas de corte de custos extremos.
Mas as coisas não saíram bem. Como a empresa havia traçado um plano focado na venda de aviões comerciais para o restante da década de 1990, o plano foi incapaz de lidar com à recessão econômica que atingiu as companhias aéreas, o que impediu as vendas de aeronaves comerciais.
Em 1996 a situação do caixa da MD era incerta. Sem as polpudas verbas do Departamento de Defesa e a crise financeira que assolava as companhias aéreas, o futuro era incerto.
No dia 25 de outubro de 1996, a McDonnell Douglas anunciou que não iria prosseguir com o desenvolvimento do programa super jumbo MD-XX. O anúncio marcou o fim da posição da empresa como construtora de aeronaves comerciais de primeira linha. Mas o pior ainda estava por vir. No dia 16 de Novembro de 1996, o Departamento de Defesa dos EUA anunciou as empresas selecionadas para a concorrência do Joint Strike Fighter, na qual resultou o atual F-35. Boeing e Lockheed construiriam seus protótipos, aonde o modelo X-35 da Lockheed se sagrou vencedor.
No dia 15 de Dezembro de 1996 o CEO da Boeing, Phil Condit e o CEO da MD, Harry Stonecipher, anunciaram publicamente a fusão das empresas. Era o fim da McDonnell Douglas. O valor envolvido na transação foi de US$ 13,3 bilhões. Juntas, as carteiras de clientes somavam mais de US$ 120 bilhões! A fusão das duas empresas era algo esperado pelo mercado, pois há muito que elas vinham flertando. Para a Boeing, empresa líder e consolidada no mercado civil, era a grande chance de ter as polpudas verbas dos militares e para a McDonnell era o fim com dignidade.
A compra da MD pela Boeing foi aprovada pela Comissão Federal de Comércio do governo dos Estados Unidos em 1.º de julho de 1997. No plano internacional, os europeus não viram com bons olhos, principalmente os governos ligados a Airbus.
Ironicamente, as tão sonhadas verbas governamentais começaram a pipocar logo depois, com grandes pedidos de caças F/A-18 Super Hornet pela Marinha, (num projeto exclusivamente gerado dentro da McDonnell) e novas vendas do F-15 Eagle. Quem sabe se o velho Douglas houvesse lançado seu DC-8 antes do Boeing 707 a história fosse diferente hoje…
FONTES: Fundingun Universe; American Education; The Federal Trade Commission; European Commision
IMAGEM de capa: Entrega do 5057º McDonnell Douglas F-4E Phantom produzido.
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