David Neeleman, brasileiro-americano conhecido como empreendedor serial da aviação, fundou cinco companhias aéreas comerciais ao longo de sua carreira: Morris Air, WestJet, JetBlue Airways, Azul Linhas Aéreas Brasileiras e Breeze Airways
Primeiro voo A companhia aérea Morrisair
Em 1992, quando começou sua primeira companhia aérea, a Morris Air, Neeleman decidiu resolver um problema que o incomodava: a dependência do bilhete para voar.
Quando um passageiro perdia a passagem, era como se tivesse perdido dinheiro. Ele queria implementar um sistema parecido com o que já era utilizado por hotéis que faziam reservas com apenas um número de confirmação. E conseguiu. Hoje, esse sistema é usado por muitas empresas aéreas do mundo – inclusive suas concorrentes.
O sucesso do novo sistema e dos resultados da companhia chamaram a atenção da Southwest, que comprou a Morris Air por US$ 129 milhões em 1993. Na negociação, Neeleman ganhou ações da Southwest e um cargo de executivo. Mas ele não durou muito tempo na estrutura hierarquizada da gigante.
Ao sair da Southwest, com US$ 25 milhões no bolso, Neeleman assinou um acordo de não-competição para não trabalhar (nem criar) uma nova companhia aérea nos Estados Unidos. Mas o acordo não mencionava outros países.
A segunda empresa A companhia WestJet airlines
Então, Neeleman atravessou a fronteira para o Canadá. No país vizinho, criou a WestJet Airlines, uma das primeiras low costs, empresas aéreas que oferecem preços mais baixos nas passagens e condições mais modestas de viagem.
“The sky is blue”
Neeleman aguardou no Canadá a passagem dos cinco anos previstos no acordo de não-competição. Quando o prazo acabou, voltou para os Estados Unidos com um plano de negócio preparado. Em 1999, criou a JetBlue.
A Terceira A companhia Jetblue
Apesar de ser low cost, a companhia queria oferecer uma melhor experiência aos passageiros e contava com o entretenimento como um de seus diferenciais. A ideia veio do próprio Neeleman que, com déficit de atenção, se entediava durante os voos. Sua solução foi colocar televisores em todos os assentos, algo que só acontecia em voos internacionais.
O céu era de brigadeiro para a companhia até o dia 11 de setembro de 2001, quando Neeleman viu, da janela do seu escritório, as duas torres do World Trade Center desabarem depois de um atentado terrorista.
O espaço aéreo americano fechou e a missão da companhia foi cuidar por quatro dias das centenas de passageiros que precisaram desembarcar em paradas não planejadas, até que as empresas aéreas pudessem decolar novamente.
Com as crescentes restrições aos voos e o receio dos americanos de voltarem aos céus, a companhia passou por dificuldades – como todas as outras empresas do setor – mas logo se recuperou.
Cinco anos depois, outra crise chegaria. Às vésperas do Dia dos Namorados nos EUA, uma série de passagens precisaram ser canceladas por causa do mau tempo inesperado. Com política contrária ao cancelamento de voos, a JetBlue demorou para perceber que não seria possível viajar naquelas condições e manteve os voos agendados.
Enquanto isso, muitos passageiros precisaram ficar horas dentro dos aviões aguardando a possibilidade de decolar – enquanto outros aguardavam nos aeroportos sem qualquer tipo de informação.
Quando a situação começou a sair de controle, Neeleman, que estava fora da operação, mas era o rosto mais conhecido da empresa, foi à público pedir desculpas e procurar formas de compensar os clientes. Mais de 1.700 voos da empresa acabaram cancelados e o incidente custou alguns milhões de dólares para a companhia. Custou também a permanência de Neeleman no comando da JetBlue.
Três meses depois do incidente, Neeleman foi forçado a sair da direção do conselho da companhia – embora tenha continuado como acionista.
De volta ao Brasil
No ano seguinte ao fiasco do Dia dos Namorados, David Neeleman estava de volta ao Brasil com a ideia de recriar por aqui o mesmo sucesso que conseguiu nos EUA com a JetBlue.
A Quarta A companhia Azul
Em março de 2008, Neeleman anunciou seu plano de criar uma companhia aérea para cidades do interior do Brasil, usando aviões de porte médio. Ele enxergava uma grande oportunidade na imensidão territorial do país e na ausência de rotas interligando cidades de médio. O empresário lançou uma grande campanha para batizar a companhia – embora Samba tenha recebido mais votos, escolheu o nome Azul.
Com o currículo recheado de sucessos, foi fácil conseguir dinheiro com investidores. Porém, Neeleman tinha aprendido uma lição com a JetBlue: era importante ter investidores, mas também era essencial controlar a empresa.
Mas havia espaço para outros erros. E um dos maiores foi receber o dinheiro dos investidores e transformar tudo em real. Com a crise de 2008, o câmbio e o preço do petróleo dispararam. Confiante na equipe que trouxe para o Brasil (e a que formou aqui), Neeleman conseguiu dar a volta por cima.
Como tinha um bom relacionamento com a Embraer desde a época da JetBlue, Neeleman decidiu investir nos aviões fabricados no Brasil para a sua nova companhia. De médio porte, os aviões gastariam menos combustível e poderiam pousar em aeroportos menores, barateando os custos da companhia. O plano funcionou.
Repetindo sua própria estratégia de sempre oferecer “algo a mais”, Neeleman colocou televisores em todas as poltronas e passou a oferecer internet nos voos.
Adepto do estilo “servidor” de liderança, Neeleman diz que os líderes precisam ajudar os funcionários a tomarem as melhores decisões para os clientes, mesmo que seja “correr com um cliente atrasado para o finger (o local de embarque) em vez de ficar checando dados”. Sempre que está à bordo de um avião de suas companhias, Neeleman pega o microfone para se apresentar aos passageiros e dizer que está à disposição para ouvir os clientes.
Em 2017, consolidando seu espaço nos hangares e no céu, a Azul abriu seu capital no Brasil e na Bolsa de Nova York, movimentando R$ 2 bilhões nos IPOs.
Atualmente, a companhia atende mais de 100 cidades brasileiras em uma malha de cerca de 250 rotas. Como companhia aérea única em 70% das suas rotas, a Azul é líder em 73 cidades brasileiras. Em 2019, transportou 26 milhões de passageiros e faturou mais de R$ 11 bilhões em 2019.
Com a chegada de 2020 e a pandemia do coronavírus, a companhia enfrentou grandes desafios para se manter voando. No começo de dezembro registrou um aumento de mais de 17% na demanda por passageiros – embora o dado represente uma queda de cerca de 30% em relação à demanda do mesmo mês no ano anterior, indicando que a companhia pode, enfim, estar levantando voo novamente.
Apesar de Neeleman não estar no comando direto da companhia, seu nome voltou às manchetes em abril, quando se desfez de 80% de suas ações preferenciais da Azul para pagar um empréstimo pessoal.
Outros ares
Além de criar a Azul e a JetBlue, Neeleman também entrou em um consórcio para comprar uma participação na aérea portuguesa TAP, em 2015.
Neeleman e o empresário Humberto Pedrosa detinham 45% das ações da companhia. Mas com a pandemia de coronavírus e seu impacto na indústria da aviação mundial, o consórcio teve sua participação comprada pelo governo português, que precisou fazer uma injeção de capital na companhia. Neeleman deixou o cargo no Conselho de Administração que havia ocupado desde 2015
A Quinta companhia Breeze Airways
O empresário também se lançou em uma nova empreitada em 2020: a criação da Breeze Airways, que levaria para os Estados Unidos a mesma receita de sucesso da Azul no Brasil, oferecendo conexões diretas entre cidades americanas de médio porte.
Mas a disseminação do Sars-COV-2 fez com que David decidisse atrasar o início de suas operações comerciais para o ano seguinte. Agora, a previsão é que a empresa levante seu primeiro voo em maio de 2021
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