té a década de 1980, o estilo corporativo da empresa era basicamente técnico. O contexto econômico favorável tornou possível focar na obtenção de desempenho.
Também foi dada ênfase ao cumprimento de prazos: voar em uma determinada data no salão aéreo de Bourget, sem esquecer de uma reunião marcada até cinco anos antes, etc.
A Dassault otimiza todos os seus sites
Dada a persistência da crise, esse estilo corporativo mudou. A AMD-BA buscou incluir custos financeiros para obter controle estrito geral sobre seus programas.
A empresa Dassault percebeu que as necessidades estavam diminuindo já em 1982 e, em 1986, convencida de que a crise na indústria da aviação seria duradoura, começou a implementar uma política de racionalização de todos os seus estabelecimentos.
Em vista das tendências de longo prazo nos mercados, a AMD-BA analisou as possibilidades de trabalhar em uma base de produção reduzida. As lacunas competitivas devido à produção em massa foram fechadas: a empresa enfrentou empresas dos EUA que também tiveram que reduzir sua produção para séries de produção menores produzidas a taxas mais baixas e a custos competitivos.
Otimização da ferramenta industrial
O objetivo de Serge Dassault e sua equipe era, portanto, adaptar a produção somente aos pedidos franceses, ao mesmo tempo em que intensificavam os esforços para obter contratos de exportação sempre ilusórios, sendo qualquer negócio adicional obtido dessa forma terceirizado.
Para esse propósito, a ferramenta industrial foi adaptada para evitar duplicação e incorporar CAD/CAM (CATIA) trazido pela revolução do computador. A otimização de sites e recursos associados tornou possível fazer investimentos em campos como processamento de informações, CAD/CAM, instalações de design e produção, novos materiais e quaisquer outras atividades que afetam a profissão de fabricante de aeronaves/arquiteto industrial.
Paralelamente, a empresa fez investimentos consideráveis em materiais compostos e robótica. A equipe foi conscientizada sobre o controle de custos, a necessidade de buscar maneiras de cortar custos e cronograma. A implementação de engenharia competitiva, cujo objetivo é levar em conta o ciclo de vida de um produto, desde seu design até seu uso em serviço, ao mesmo tempo em que cumpre com as especificações do cliente, levou a empresa a:
- reforçar sua expertise como arquiteto industrial de sistemas complexos;
- reduzir significativamente os custos;
- prosseguir esforços para alcançar a qualidade total.
A fusão dos escritórios de design de protótipos e de produção em série
Um marco importante na reorganização da Dassault foi alcançado por meio do desenvolvimento do CAD/CAM, que melhorou a produtividade: a fusão dos escritórios de design de protótipos (responsáveis pelas atividades de desenvolvimento) e dos escritórios de design de produção em série (responsáveis pelas atividades de industrialização) foi uma ilustração disso.
O método de trabalho adotado pela Companhia, até a década de 1960, era construir o protótipo para um novo programa muito rapidamente, de modo a obter resultados de testes de voo o mais rápido possível e fazer quaisquer correções necessárias antes de iniciar a industrialização. O Design Office e o Prototype Workshop foram adaptados para tais objetivos.
A industrialização foi empreendida, com base na definição assim obtida, pelo escritório de design de produção em série e pelas fábricas que monitoraram de perto, e até mesmo participaram parcialmente, da fase de protótipo.
Mudanças nas técnicas de fabricação, a complexidade e a escassez de novos programas, os avanços consideráveis feitos na modelagem eletrônica e o surgimento de sistemas de armas sofisticados gradualmente tornaram essa abordagem cada vez mais inadequada.
Não há mais protótipos
Ferramentas modernas, incorporando CAD/CAM, agora permitiam que protótipos e aeronaves de produção em série fossem definidos ao mesmo tempo. Em vez de protótipos, as aeronaves agora eram produzidas para fins de programas de teste, sendo construídas a partir de componentes projetados pela CATIA e destinados desde o início à produção em série.
Essas aeronaves de “primeira classe” eram tão semelhantes à versão final que podiam ser vendidas aos clientes ou mantidas para testes de sistemas subsequentes.
Como consequência desse desenvolvimento, os dois escritórios foram, a partir de 29 de agosto de 1988, fundidos em um único Design Office para aeronaves militares e naves espaciais. A existência independente da oficina de construção de protótipos sediada em Saint-Cloud não poderia mais ser justificada e essa oficina foi transferida para, e fundida com, a oficina de produção em série da planta de produção de Argenteuil em 1992. A planta de produção de Mérignac recebeu as mesmas responsabilidades no que diz respeito a aeronaves civis.
O site Saint-Cloud centraliza todas as funções principais
Este último estágio desta racionalização foi reunir todas as principais funções da empresa, anteriormente espalhadas pelos sites de Vélizy, Vaucresson e Saint-Cloud, sob o mesmo teto no site de Saint-Cloud. Isso foi implementado com base no conceito de engenharia integrada. Isso permite que todos os funcionários trabalhem juntos como uma equipe e maximiza os benefícios da comunicação direta. Desde o final de 2000, o novo prédio abriga quase 1200 funcionários em cinco andares com uma área total de 26000 m2.
A implementação desses princípios permitiu que a AMD-BA se adaptasse ao mercado e mantivesse sua lucratividade vários anos à frente de todas as outras empresas do setor.
Após quatorze anos à frente da Dassault Aviation e tendo atingido a idade legal, Serge Dassault apresentou uma moção, na reunião do Conselho de Administração de 16 de fevereiro de 2000, para que Charles Edelstenne fosse nomeado como Presidente e Diretor Executivo com efeito a partir de 4 de abril de 2000. Ele seria auxiliado por Bruno Revellin-Falcoz, que foi nomeado Vice-Presidente e Diretor Executivo. Serge Dassault continuou a servir a empresa na capacidade de Presidente Honorário e conselheiro do novo presidente da mesma forma que Marcel Dassault fez com Benno-Claude Vallières.
Zoom: novo nome, novo logotipo
O comprimento do nome inicial da empresa “Avions Marcel Dassault – Breguet Aviation” (AMD-BA), provou ser pouco prático, principalmente nas relações comerciais internacionais, e a reunião do Conselho de Administração de 19 de junho de 1990 mudou o nome registrado da empresa para “Dassault Aviation”.
A Dassault Aviation também recebeu um logotipo selecionado por meio de uma competição interna, iniciada em setembro de 1988, e que simboliza:
- o ímpeto futuro da empresa,
- a forma aerodinâmica em forma de “delta”, nome que também, no código de rádio aeronáutico, sugere a inicial D de Dassault;
- o trevo de quatro folhas, o talismã de Marcel Dassault, fundador da empresa, e um fator de boa sorte;
- a abertura do delta para novas ideias e parcerias.
Mudanças
nos mercados
Crescimento significativo no setor de jatos executivos
A Dassault Aviation é uma das poucas empresas de aviação do mundo a combinar negócios civis e militares usando a mesma força de trabalho.
Isso permite que aeronaves executivas tenham o benefício das tecnologias avançadas usadas em aeronaves de combate (análise de projeto, projetos aerodinâmicos, sistemas de controle de voo, materiais compostos, head-up display, etc.).
Uma posição de alto nível
A empresa tem como alvo o segmento de mercado topo de linha, onde sua tecnologia de alto nível pode ser melhor capitalizada. Há menos concorrentes neste segmento, pois as barreiras tecnológicas e financeiras são muito altas. O lançamento do Falcon 2000 e novas versões, o Falcon 900EX e o Falcon 50EX, permitiram que a Dassault Aviation atendesse às demandas.
Como os negócios militares são cíclicos, é essencial distribuir os riscos assumindo negócios diversificados no âmbito da especialização da empresa.
O objetivo disso é manter e melhorar sua participação no mercado do Falcon, reforçando sua lacuna competitiva, principalmente encurtando os ciclos de fabricação, sem deixar estoques de aeronaves não vendidas.
Para se preparar para o futuro no campo civil, a empresa se esforçou para definir um programa de demonstração de novos princípios que proporcionam reduções de custos muito significativas para um determinado nível de desempenho: fuselagem termoplástica, nova asa, etc.
O jato Dassault Falcon decola
Com o crescimento mundial do mercado de aeronaves executivas, tornou-se evidente que havia uma necessidade de repensar a organização do setor de aeronaves Falcon.
A Falcon Jet Corporation, subsidiária americana da Dassault Aviation, tornou-se Dassault Falcon Jet. Essa mudança de nome ratificou uma mudança operacional e estrutural no ramo de aeronaves a jato executivas da Dassault Aviation em termos de unificação e globalização das atividades comerciais.
O local de Little Rock foi modernizado no período de 1996-1998. Sua área de superfície dobrou e o local agora inclui sete prédios adicionais, incluindo um prédio de recepção fornecido com espaço de escritório para clientes.
Esta ampliação melhorou a organização do processo de customização da aeronave Falcon, o que aumentou sua capacidade de produção para 60 aeronaves por ano, ao mesmo tempo em que melhorou a qualidade. Em 2000, era o maior site da Dassault Aviation no mundo.
As vendas de aeronaves executivas, impulsionadas pelo crescimento dos EUA, atingiram um nível excepcional a partir de 1997. Em 1999, as vendas de aeronaves Falcon representaram 68% do faturamento da empresa e 55% de sua carteira de pedidos.
Mudanças no mercado militar
A situação econômica dos países ocidentais e as convulsões sofridas nos equilíbrios políticos de poder mudaram consideravelmente o cenário industrial da indústria de aviação de defesa do mundo.
Mudanças no contexto internacional afetaram a produção de aeronaves de combate em todo o mundo, que caiu de 1.800 por ano (excluindo a URSS e a China) em 1975 para cerca de 300 aeronaves em 1993. 3.000 aeronaves de combate devem ser substituídas entre 2000 e 2010.
O aumento da complexidade dos sistemas de armas significa que, no futuro, nenhum país europeu terá a capacidade de financiar um novo programa de aeronave de combate por conta própria. O sucessor do Rafale será, portanto, europeu.
O Estado contribui com suas ações
para a Aérospatiale
Um memorando divulgado pelo Ministério da Defesa e pelo Ministro da Economia e Finanças em 23 de dezembro de 1992 anunciou uma cooperação estrutural mais estreita entre a Aérospatiale e a Dassault Aviation e o reforço de seu capital na SOGEPA (Société de gestion et de participations aéronautiques), uma holding de parte da participação do Estado nos dois grupos.
Então, em 21 de fevereiro de 1996, o Presidente da República, Jacques Chirac, anunciou a efetiva cooperação mais estreita entre a Aérospatiale e a Dassault Aviation, mas isso foi interrompido pela dissolução da Assembleia Nacional e a chegada ao poder de um governo socialista em abril de 1997.
Em 14 de maio de 1998, o Ministério da Economia, Finanças e Indústria e o Ministro da Defesa anunciaram que o Governo havia decidido transferir para a Aérospatiale as ações detidas direta e indiretamente pelo Estado no capital da Dassault Aviation (45,76%). Paralelamente, o Governo solicitou à Aérospatiale e à Dassault Aviation que criassem um comitê estratégico para otimizar os recursos industriais, comerciais e tecnológicos das duas empresas.
Por meio dessa cooperação mais estreita, o governo pretendia promover a implementação de uma estratégia concertada pela indústria da aviação francesa com a perspectiva de que as alianças que ele achava que seriam necessárias fossem forjadas rapidamente entre os principais participantes europeus para formar uma entidade poderosa e competitiva.
Outro release em 10 de novembro de 1998 anunciou que para prover a consistência industrial desta nova entidade, os ativos da Dassault Aviation seriam alterados antes da Aérospatiale tomar uma parte em seu capital: a Dassault Aviation adquiriria outras ações da Dassault Industries no campo da aviação. Sua participação de 34% na Dassault Systèmes seria removida dos ativos da empresa, já que, entre outras coisas, a Dassault Systèmes tinha vários grandes clientes que eram concorrentes da Aérospatiale.
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