Uma retrospectiva da MetroJet, a marca de baixo custo da US Airways lançada em 1998 e que se tornou um dos experimentos mais memoráveis da aviação comercial daquela época.
Em 1º de junho de 1998, um Boeing 737-200 vermelho brilhante saiu do portão de embarque no Aeroporto Internacional de Baltimore/Washington (BWI) e levou a US Airways para uma luta da qual não podia mais escapar.
O avião ostentava a inscrição MetroJet na lateral. A fuselagem era vermelha. A parte inferior, cinza. A cauda ainda exibia a conhecida bandeira da US Airways, mas a mensagem era clara: aquilo deveria ser algo diferente.
A MetroJet foi a resposta da US Airways à revolução das companhias aéreas de baixo custo que estava remodelando a indústria aérea dos EUA na década de 1990. A Southwest Airlines não era mais uma empresa texana peculiar e inovadora com um processo de embarque inteligente e comissários de bordo divertidos. No final da década de 1990, a Southwest já era uma potência nacional e estava se expandindo fortemente para o leste do país.
Para a US Airways, isso não era um mero incômodo. Significava guerra.
No aeroporto BWI, a Southwest iniciou suas operações em 1993 com apenas oito voos diários. Em poucos anos, esse número cresceu para mais de 70 partidas diárias, muitas delas voltadas para mercados de grande interesse para a US Airways. As tarifas baixas deixaram de ser algo isolado e passaram a acontecer no próprio quintal da US Airways.
Assim, a US Airways respondeu com a MetroJet, uma marca de baixo custo criada para competir diretamente com a Southwest, Delta Express, AirTran e outras companhias aéreas que pressionavam os preços das empresas tradicionais. Como outros experimentos da época com " companhias aéreas dentro de companhias aéreas ", a MetroJet prometia simplicidade: um único tipo de aeronave, uma única classe de serviço, tarifas baixas e uma malha aérea focada em voos de lazer.
Mas a MetroJet também foi uma contradição desde o início.
A ideia era que desse a sensação de uma companhia aérea de baixo custo. Mas, no geral, era um produto da US Airways.
Construído por uma Força-Tarefa, não por Acaso
Um aspecto que tende a se perder na história da MetroJet é que ela não foi simplesmente criada às pressas, em um momento de pânico.
Dentro da US Airways , a empresa apresentou a MetroJet como resultado de um extenso planejamento interno. No final de 1997, a US Airways formou o que chamou de Força-Tarefa US-2, um grupo de 25 membros representando quase todas as principais áreas da companhia aérea. A equipe foi incumbida de elaborar um plano operacional completo para uma companhia aérea de baixo custo dentro da US Airways.
Isso significava mais do que escolher um esquema de cores para a pintura e baixar as tarifas.
A força-tarefa comparou os concorrentes. Realizou grupos focais com funcionários. Conduziu pesquisas com consumidores. Entrevistou membros do programa Dividend Miles. Estudou pesquisas externas. Chegou a avaliar mais de 100 voos de concorrentes de baixo custo, incluindo Southwest, Delta Express e Shuttle by United, analisando toda a experiência do cliente, desde a compra da passagem até o embarque e o serviço de bordo.
A equipe também testou os procedimentos operacionais em voos comerciais reais. Os procedimentos de embarque foram estudados. As ligações para confirmação de reservas foram cronometradas ao segundo. As políticas foram avaliadas considerando se economizavam tempo, reduziam a complexidade ou tornavam a operação mais consistente.
Esse detalhe acrescenta profundidade à história da MetroJet. Essa não foi uma companhia aérea que faliu porque ninguém entendeu a ameaça. A US Airways, por outro lado, entendeu perfeitamente a ameaça. Ela estudou o modelo de baixo custo cuidadosamente.
O problema mais difícil era saber se uma companhia aérea tradicional de alto custo conseguiria realmente construir uma concorrente de baixo custo dentro de si mesma.
Um produto diferente com DNA familiar.
A MetroJet iniciou suas operações no Aeroporto Internacional de Baltimore-Washington (BWI) com cinco Boeing 737-200 transferidos da US Airways. As primeiras rotas conectavam Baltimore a Cleveland (CLE), Providence (PVD), Fort Lauderdale (FLL) e Manchester, New Hampshire (MHT). O serviço se expandiu rapidamente, com Jacksonville (JAX), Miami (MIA), Tampa (TPA), Washington Dulles (IAD) e outros destinos sendo incorporados à malha aérea.
A Flórida era uma escolha natural. A MetroJet tinha como foco principal o tráfego de lazer, especialmente passageiros que se deslocavam entre o Nordeste e o Cinturão do Sol. No seu auge, a operação atendia cerca de duas dezenas de destinos, incluindo cidades como Boston (BOS), Buffalo (BUF), Hartford (BDL), Orlando (MCO), Fort Myers (RSW), Raleigh/Durham (RDU), Syracuse (SYR), West Palm Beach (PBI) e outras.
O 737-200 era o único tipo de aeronave na frota. Do ponto de vista da simplicidade operacional, isso fazia sentido. Do ponto de vista do consumo de combustível, era menos ideal. Eram aviões mais antigos, muitos deles já veteranos do serviço principal da Piedmont ou da USAir. Eram barulhentos, clássicos e cheios de personalidade, mas não eram exatamente a arma perfeita contra a máquina de baixo custo cada vez mais eficiente da Southwest.
Ainda assim, a MetroJet tinha alguns toques genuinamente amigáveis aos passageiros. As aeronaves eram configuradas em uma única classe com 118 assentos, e o espaço entre as fileiras era generoso para os padrões atuais. A MetroJet era uma companhia aérea de baixo custo, mas não tentava ser desconfortável.
A identidade visual também foi cuidadosamente pensada. A fuselagem vermelha criou uma clara ruptura visual com a principal companhia aérea dos EUA, a US Airways. Mas a cauda azul e a bandeira estilizada permaneceram, lembrando aos clientes que a MetroJet não era uma companhia aérea iniciante e de baixo custo, mas sim uma empresa apoiada por uma companhia aérea tradicional, renomada e consolidada.
Isso pode ter sido uma jogada inteligente do ponto de vista do marketing. Também foi um símbolo perfeito do grande desafio da MetroJet.
A US Airways queria que a MetroJet fosse suficientemente independente para competir de forma diferente, mas também suficientemente conectada para se beneficiar da credibilidade, dos sistemas, dos funcionários e do programa de fidelidade Dividend Miles da empresa matriz. O resultado foi uma marca que parecia independente vista do terminal, mas que ainda estava fortemente ligada à estrutura tradicional por trás dela.
A batalha de baixo custo foi medida em minutos.
Um dos aspectos mais interessantes do MetroJet era a coreografia operacional.
A US Airways sabia que, para a MetroJet competir no mercado de baixo custo, precisava economizar tempo em solo. Tempo no portão de embarque significava menor utilização da aeronave. Menor utilização significava custos mais altos. E custos mais altos significavam problemas quando a concorrente era a Southwest.
O processo interno da MetroJet refletia essa obsessão com os minutos.
A atribuição de assentos estava disponível no aeroporto no dia da partida. Os cartões de embarque foram emitidos no portão de embarque, portanto, todos os passageiros tiveram que interagir com o agente de portão. Os bilhetes foram recolhidos durante o check-in. Os passageiros com bagagem despachada tinham um prazo limite de 20 minutos. Os passageiros que necessitassem de assistência foram previamente posicionados perto da ponte de embarque. Os agentes de serviço de frota estavam posicionados para mover a ponte de embarque assim que a aeronave chegasse, liberando os agentes de atendimento ao cliente para se concentrarem no processo de embarque.
Até mesmo o serviço de bordo foi pensado para a eficiência. Os comissários de bordo anotavam os pedidos de bebidas por zona, utilizando formulários especiais da MetroJet. Lanches eram servidos primeiro, seguidos das bebidas. Antes do pouso, os comissários recolhiam o lixo e os jornais para reduzir o tempo de limpeza após o desembarque. O embarque era feito em três fileiras por vez, com funcionários posicionados para ajudar os passageiros a guardar as bagagens e agilizar o processo.
Não era nada glamoroso, mas fez com que os aviões voltassem a voar mais rapidamente. E no mundo das companhias aéreas de baixo custo, esse era o objetivo principal.
Otimismo inicial, economia rigorosa
Pelo menos no início, a US Airways tinha motivos para se sentir otimista.
Em um vídeo institucional da época, a companhia aérea afirmou que o primeiro dia de operação da MetroJet foi impecável, com uma taxa de ocupação na casa dos 70% e 100% de pontualidade. O mesmo vídeo dizia que a MetroJet estava superando seus objetivos operacionais e projeções de tráfego, citando um dia recente com taxa de ocupação acima de 90% e pontualidade acima de 90%.
Essa era a versão otimista da história. A MetroJet foi projetada por seus funcionários. Os clientes estavam respondendo bem. A companhia aérea se orgulhava da operação. A US Airways chegou a projetar um crescimento agressivo, com planos para que a MetroJet se tornasse uma parte significativa – e “permanente” – da família de produtos da empresa.
Mas a realidade empresarial era mais complicada.
A MetroJet reduziu os custos em comparação com a US Airways, mas não o suficiente. Seu custo por assento-milha disponível (RevM) relatado foi de cerca de 8 centavos de dólar, em comparação com aproximadamente 10 centavos na US Airways. Isso representou um progresso. Infelizmente, o custo relatado pela Southwest foi de cerca de 6 centavos de dólar.
Na economia das companhias aéreas, essa diferença foi enorme.
A MetroJet também tinha um problema de canibalização. Alguns dos passageiros que atraía não eram necessariamente passageiros desviados da Southwest ou da AirTran. Eles vinham da própria US Airways. Em vez de simplesmente proteger os mercados da companhia aérea matriz, a MetroJet conseguia praticar preços mais baixos que os da US Airways, inclusive em aeroportos como o Washington National (DCA).
Como um estudante universitário pobre na Flórida no final dos anos 90, eu era um desses passageiros. Cliente fiel da US Airways na época, eu era atraído pelas tarifas baixas da MetroJet e reservava alegremente voos em seus Boeing 737 vermelhos brilhantes durante os recessos escolares e viagens de volta para o norte para visitar minha família. Mal sabia eu que, à minha maneira, estava ajudando a comprovar um dos maiores problemas da MetroJet: alguns de seus clientes não estavam sendo conquistados da concorrência. Eles já eram clientes da US Airways.
Essa é a armadilha em que muitos projetos de companhias aéreas dentro de outras companhias aéreas caíram. As companhias aéreas tradicionais queriam a economia e a flexibilidade de uma companhia aérea de baixo custo sem abandonar completamente as estruturas, os contratos e a complexidade de uma companhia aérea tradicional.
A MetroJet parecia uma companhia aérea de baixo custo, mas certamente não operava totalmente com a estrutura de custos de uma.
Uma Vida Breve em uma Era Brutal
A MetroJet cresceu rapidamente. Em 1999, operava dezenas de aeronaves e atendia uma ampla rede na Costa Leste. No Aeroporto Internacional de Baltimore-Washington (BWI), tornou-se uma das partes mais visíveis da presença da US Airways, com seus Boeing 737-200 vermelhos brilhantes voando para a Flórida, o Nordeste e outros destinos.
Então chegou o dia 11 de setembro de 2001.
A US Airways foi particularmente afetada pelas consequências dos ataques. O longo período de fechamento do Aeroporto Internacional de Washington, D.C. (DCA) foi devastador para uma companhia aérea com uma presença tão forte no mercado de Washington, D.C. O tráfego caiu. Os requisitos de segurança mudaram. Todo o setor entrou em crise.
Em 24 de setembro de 2001, a US Airways anunciou o encerramento das operações da MetroJet. Em dezembro, a operação já havia sido encerrada. Os Boeing 737-200 foram retirados de serviço da US Airways, a marca MetroJet desapareceu e o hub da companhia aérea no Aeroporto Internacional de Baltimore-Washington (BWI) foi praticamente desmantelado.
A MetroJet durou aproximadamente três anos e meio.
Essa curta duração torna tentador rotular a companhia aérea como um fracasso e seguir em frente. Em termos estritamente comerciais, ela de fato fracassou. Não impediu a ascensão da Southwest no aeroporto de Baltimore-Washington (BWI). Não resolveu os problemas estruturais de custos da US Airways. Não se tornou uma plataforma permanente de baixo custo dentro da empresa.
Mas a MetroJet continua sendo um dos experimentos mais fascinantes de sua época, porque mostrou o quão difícil era para as companhias aéreas tradicionais responderem à revolução de baixo custo.
A US Airways compreendeu a ameaça. Estudou os concorrentes. Criou uma força-tarefa. Testou procedimentos. Pintou os aviões de vermelho. Coreografou as curvas. Tentou reduzir o tempo de operação em minutos e criar um produto que pudesse competir em preço.
Mas a companhia aérea não conseguiu escapar completamente de si mesma.
Essa é a verdadeira história da MetroJet. Não foi apenas uma marca de baixo custo fracassada. Foi um retrato de uma indústria em transição, quando as companhias aéreas tradicionais tentavam defender seu território contra um novo tipo de concorrente com uma estrutura de custos, cultura e regras diferentes.
Durante alguns anos, a MetroJet representou uma resposta contundente da US Airways à Southwest, em vermelho vivo.
E para os aficionados por aviação que se lembram daqueles 737-200 em BWI, na Flórida, ou espalhados pela Costa Leste, ele continua sendo um artefato maravilhosamente específico da história da aviação comercial do final da década de 1990: barulhento, vermelho, ambicioso, imperfeito e desaparecido quase tão rápido quanto surgiu.
Assista a este vídeo corporativo deliciosamente nostálgico que anuncia a visão da MetroJet:
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